COMBATIVES · TOMA DE DECISIONES
El problema no es solamente decidir rápido.
En situaciones de conflicto, una decisión puede volverse inútil cuando se basa en una lectura tardía o equivocada de lo que está ocurriendo.
John Boyd dedicó gran parte de su trabajo a comprender cómo las personas y las organizaciones perciben los cambios, interpretan información, toman decisiones y actúan en entornos competitivos e inciertos.
De ese trabajo surgió el concepto por el que se hizo más conocido: el ciclo OODA — Observe, Orient, Decide, Act.
El modelo se hizo popular porque parece sencillo. Cuatro palabras caben fácilmente en un diagrama.
Sin embargo, el pensamiento de Boyd es más complejo.
OODA no consiste simplemente en hacer algo antes que el adversario. Se trata de comprender una situación que está cambiando y seguir adaptándose mientras cambia.
JOHN BOYD
Mucho más que cuatro letras.
John Richard Boyd nació en 1927 y murió en 1997. Fue piloto de combate y coronel de la Fuerza Aérea de Estados Unidos y posteriormente desarrolló trabajos que influyeron en debates sobre combate aéreo, estrategia, maniobra, mando y control y toma de decisiones.
Entre sus trabajos más conocidos se encuentran Destruction and Creation, Patterns of Conflict y Organic Design for Command and Control.
Boyd estudió el conflicto como un proceso dinámico. El adversario no permanece inmóvil mientras alguien analiza una situación. El entorno cambia. Aparece nueva información. Otra desaparece. Las decisiones producen consecuencias que vuelven a modificar el problema.
Es dentro de esa realidad donde debe entenderse el OODA.
THE OODA LOOP
Observar. Orientar. Decidir. Actuar.
No son cuatro casillas independientes. Son partes de un proceso continuo de interacción con una realidad que no permanece inmóvil.
Observar
Recibir información sobre el entorno, sobre otras personas, sobre uno mismo y sobre los cambios que están ocurriendo. Observar no es simplemente mirar. Es obtener información relevante mientras la situación evoluciona.
Orientar
Dar significado a lo observado. La experiencia previa, el conocimiento, la cultura, las expectativas, los modelos mentales, la nueva información y la capacidad de análisis influyen profundamente en esa interpretación.
Decidir
Elegir un curso de acción según la interpretación actual de la situación. En entornos inciertos, rara vez existe información perfecta. Esperar una certeza absoluta también es una decisión — y puede consumir tiempo.
Actuar
Convertir la decisión en acción. Esa acción modifica el entorno, provoca respuestas y genera nueva información. El proceso comienza de nuevo.
ORIENTACIÓN
La parte más importante puede no ser la velocidad.
Antes de una mala decisión existe, muchas veces, una mala interpretación de la situación.
Boyd atribuía una importancia central a la orientación. Es allí donde aquello que observamos adquiere significado.
Dos personas pueden observar exactamente el mismo acontecimiento y comprender cosas diferentes porque poseen experiencias, expectativas, conocimientos y modelos mentales distintos.
Esto ayuda a explicar por qué simplemente decir “presta atención” es insuficiente.
Una persona puede estar mirando directamente un acontecimiento y aun así no comprender inmediatamente lo que está viendo.
RECONOCIMIENTO
Ver no significa comprender.
Las situaciones violentas rara vez llegan acompañadas de una explicación clara.
Un movimiento puede parecer inicialmente un juego. Una discusión puede parecer solamente una discusión. Un acercamiento puede parecer normal. Un objeto puede no ser reconocido de inmediato como un arma.
Durante ese intervalo, el cerebro intenta interpretar información incompleta.
Ese retraso entre el acontecimiento real y el reconocimiento de lo que está ocurriendo puede ser decisivo.
La realidad puede cambiar antes de que nuestra interpretación consiga alcanzarla.
VELOCIDAD ≠ PRISA
Decidir más rápido no significa decidir de cualquier manera.
Una interpretación popular del OODA reduce el concepto a: “sé más rápido que el otro”.
Eso es incompleto.
Una decisión muy rápida basada en una orientación equivocada puede empeorar una situación. La velocidad sin comprensión puede simplemente producir un error antes.
La ventaja está en la capacidad de percibir cambios, actualizar la interpretación, decidir de forma adecuada y seguir adaptándose.
En otras palabras, no basta con actuar primero.
Es necesario seguir comprendiendo lo que está ocurriendo.
CONFLICTO
El conflicto es un problema de información.
Durante un conflicto, diferentes personas intentan comprender e influir sobre la misma situación al mismo tiempo.
Cada acción modifica aquello que la otra persona observa. Cada cambio exige una nueva interpretación.
La sorpresa, la ambigüedad, el miedo, el ruido, la distancia, los obstáculos, otras personas y la información contradictoria aumentan la dificultad.
Por eso, el conflicto no puede reducirse a una secuencia fija de movimientos.
El entorno reacciona. Las personas reaccionan. Las decisiones modifican las opciones.
Y aquello que habría funcionado un segundo antes puede dejar de funcionar un segundo después.
APLICACIÓN COMBATIVES
Antes de la técnica existe una decisión.
Y antes de la decisión existe una interpretación de la situación.
Esta es una de las razones por las que el estudio de la protección no puede comenzar exclusivamente por el enfrentamiento físico.
Antes de cualquier técnica pueden existir preguntas más importantes:
¿Qué está ocurriendo realmente? ¿La situación ha cambiado? ¿Existe una salida? ¿Hay distancia? ¿Hay otras personas? ¿Existe un arma? ¿El objetivo es un bien material, control, agresión o desplazamiento hacia otro lugar? ¿Intervenir ayuda o aumenta el riesgo?
Estas preguntas no tienen respuestas universales.
Pero ignorarlas y comenzar el razonamiento directamente con una técnica significa empezar tarde.
ENTRENAMIENTO
Entrenar la toma de decisiones es diferente de repetir una respuesta.
Si el alumno siempre conoce de antemano el ataque, la distancia, la intención del compañero y la respuesta esperada, una parte importante del problema ya ha sido eliminada del entrenamiento.
Información incompleta.
No siempre saber inmediatamente qué está ocurriendo.
Cambio.
La situación puede cambiar después de que se haya tomado una decisión.
Alternativas.
El enfrentamiento físico no debe ser la única posibilidad.
Consecuencia.
Toda acción produce una nueva situación que debe volver a ser percibida e interpretada.
Adaptación.
Una respuesta debe poder abandonarse cuando deja de tener sentido.
LÍMITES
OODA no es una fórmula de supervivencia.
El ciclo OODA surgió del estudio del conflicto y de la toma de decisiones, pero eso no convierte el modelo en una técnica universal de autodefensa.
No permite predecir exactamente cómo reaccionará una persona, no elimina la sorpresa, no garantiza una decisión correcta y no sustituye conocimientos específicos sobre violencia, comportamiento, seguridad o entrenamiento físico.
Su valor está en ofrecer una estructura para pensar sobre percepción, interpretación, decisión, acción y adaptación en situaciones que cambian.
NOTA COMBATIVES: la aplicación del OODA a la protección personal presentada en este artículo es una interpretación educativa de COMBATIVES. No debe confundirse con una afirmación de que John Boyd desarrolló el modelo específicamente como método de autodefensa civil.
FUENTES & ESTUDIO ADICIONAL
Referencias para continuar el estudio.
John R. Boyd — Patterns of Conflict
Presentación central de Boyd sobre conflicto, adaptación, maniobra, tiempo e interacción competitiva.
John R. Boyd — Destruction and Creation
Ensayo relacionado con la construcción, destrucción y actualización de modelos mentales utilizados para comprender la realidad.
John R. Boyd — Organic Design for Command and Control
Trabajo en el que Boyd desarrolla aspectos de orientación, interacción, adaptación y mando y control.
U.S. Marine Corps — MCDP 6: Command and Control
Doctrina que utiliza el OODA como punto de partida para discutir procesos de mando y control en situaciones de conflicto.
U.S. Marine Corps — Decision-Making / Boyd Cycle
Material de formación que describe Observe, Orient, Decide y Act y destaca que el proceso no es simplemente lineal.
COMBATIVES
Percibir. Comprender. Decidir. Adaptar.
Una respuesta solo es tan buena como la comprensión de la situación que produjo esa respuesta.